企業對于員工的個人發展規劃了解多少，可能還沒有多少管理者能夠說得清楚。現在的很多上司在關心員工的這個問題上，還是停留在關心員工能為企業創造多少財富的傳統觀念上，于是當然留不住優秀人才。
而教練型上司由于是人本管理，所以關注點就已經從員工所做的事，過度到了員工本身。因此，想要成功地轉型為教練型上司，就應該具備這樣的觀點：
只有人，才是企業發展的真正動因所在，企業的成功來自于員工的成功，因此，企業必須關注員工的未來，為員工提供一個美好的未來規劃與良好的發展環境。
從外資企業的成功實踐來看，恰當地參與員工職業生涯規劃，可以使企業及時掌握員工職業發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標，調和其存在于現實與未來之間的機遇與挑戰的矛盾，加強個體管理，輔助以按照員工興趣、特長和公司需要相結合的培訓發展計劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。職業生涯規劃也就成為聯系企業與員工，互相溝通，共同促進的很好工具。
職業生涯規劃更多的是員工個人的事情，是謀求自我發展的個人設計；但企業可以通過一定輔助措施加以指導，使企業中人能按照企業的要求與規范發展。一般說來，企業參與員工職業生涯規劃的過程可以概括為：
（一）了解員工個人自我發展規劃，尋找其與企業理念、目標的最佳切入點，以此作為企業指導員工職業發展的起點。
每個人都會有一番自己的生涯設計，有的可能追求權力，有的追求財富，有的追求工作的安逸感，等等。但哪種人適于企業的需要呢？企業可以在多大程度上滿足其自我目標？雙方合作的潛力會有多大呢？對于這些問題必須在企業招聘時考慮周全，定出明確標準來。
（二）對員工輔助以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段進行自我提高，同時予以及時評估、評價，使員工得以認識自我、修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在發展動力與創新能力。

企業提供的幫助與條件	具體說明
為員工創造一個舞臺	讓員工能夠施展才華，實現自我價值
要善于誘導，及時引導	讓員工在企業中能夠找到一條發展道路，把自己的全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧
培訓	員工要謀求職業發展，只能是一個不斷提升自我的過程，而培訓作為企業開發人力資源潛力的有效手段，特別是面對新經濟浪潮的沖擊，以企業為主導的培訓應成為輔助員工職業發展的有利武器

德國西門子公司一直在實施“員工綜合發展”計劃，事實證明是非常成功的。他們以員工業績和所具潛力為基礎，合理地使用技術和管理培訓、工作輪換、國際化派遣、職務提升等手段，每年一次量身為每一位員工制定職業發展計劃，把員工的自我發展當作一件重要工作來抓，使員工很容易地跟上時代潮流與公司發展的節奏，最大程度地發揮出自己的潛能。同時也做好與員工的雙向溝通，及時發現員工的新思路、新想法，把企業對員工的新期望、新待遇及時告訴員工，增加員工的歸屬感和參與感。對于員工來說，與管理者的交流可以使他們更清楚地認識自我，哪些地方有進步，哪些地方仍有不足，及時發現并設法改進，利于其自我成長。
企業的成長取決于員工的成長，因此，企業對員工輔助以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段，讓員工的自我素質得到提升，實際上也就是在提升整個企業的素質。而教練型上司在其中所起的橋梁作用，也正是其對企業的重要意義之一。
（三）善于以制度、管理體系的完善建構予以員工工作機會、發展階梯的必要保障。企業管理者首先應當明確員工的職位升遷不應是企業對員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的目標，最好是建設完善的“以人為本”的企業文化。健康向上的企業文化能在企業中創造出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
員工要發展，也要實現自我，就可能謀求橫向的（如金錢）、縱向的（如職位）發展，企業必須提供相應的、足夠的、以證明其自我實現的內部條件如職位、福利、待遇等，讓其擁有向前發展的希望與奔頭。

管理工具：測一測你的管理方式

教練型方式	傳統型方式	在這一點上 你的表現
把問題授權交給員工處理	自己處理	□教練型 □傳統型
相信員工具有使自己獲得成功快樂的資源	更容易否定一個人	□教練型 □傳統型
相信員工有能力制造問題，就有能力解決問題	喜歡憑自己的主觀臆斷給員工解決問題的辦法	□教練型 □傳統型
相信答案就在問題中	認為自己要比員工更清楚問題的答案	□教練型 □傳統型
相信員工更知道事實的真相	認為自己比員工懂的多	□教練型 □傳統型
相信員工有選擇就有能力	通過某個事件在懷疑和肯定員工的工作能力	□教練型 □傳統型
從不給員工答案	喜歡給自己過去類似成功經驗的答案	□教練型 □傳統型
通過有效的對話讓員工找到問題的可能性，并自己想到解決問題的額辦法	喜歡把責任推給員工	□教練型 □傳統型
挖掘員工的潛能	否定員工未來的工作能力	□教練型 □傳統型
關注員工的未來	關注員工的過去	□教練型 □傳統型
問話大部分都是開放式的	問話大部分都是封閉式的	□教練型 □傳統型
區分員工問題的真相，相信只要區分出問題的真相，員工就能夠找到問題的答案	主觀臆斷，相信自己的真實經驗	□教練型 □傳統型
讓員工知道為什么要做	關注要讓員工做些什么	□教練型 □傳統型
工作是越做越輕松，員工的能力會隨著教練時間的增加，自主解決問題的能力也會增加	工作則越做越累，經驗則越做越豐富，但員工能力則更多的是停止不前	□教練型 □傳統型
考核員工的標準更多的是關注員工的整體素質、勝任崗位技能和執行時的意愿	關注員工對自己的態度和能力	□教練型 □傳統型
具有處理任何突發事件的能力	一旦遇到自己預料之外的突發事件則會表現出情緒激動，嚴重的會影響員工工作情緒，甚至會造成優秀員工流失	□教練型 □傳統型
允許員工犯錯，因為人本教練相信一個真正優秀的員工是在錯誤中的到成長的	不允許員工出錯	□教練型 □傳統型

案例討論：
關注員工的發展
江蘇有一家專門生產汽車零配件的中型企業。為了能夠更好地選拔人才、任用人才、教育人才并留住人才，公司領導層將員工職業生涯管理作為人力資源管理的基礎性工作來抓。他們結合自己的實際情況，成功推出了符合自身特色的員工職業管理模式。他們采取了很多非常有成效的措施，主要有：以終生教育為目標，開展多種形式的職業技能、技術培訓，實現了人才的持續發展；深化職工教育改革，建立以全員崗位培訓和繼續教育為主的多層次培訓體制，創建學習型組織；建立一整套培訓登記和考試發證制度，完善工人職務體系，鋪設了由上崗合格證、全能操作工、優秀全能操作工、技師、高級技師5個臺階組成的成才臺階；改善技術工人技術等級結構，使之更加合理；設立高級技工技術職務，完善培訓、考核、獎勵制度，加強對青年技術工人的培養。這些措施受到了員工的熱烈歡迎。
另外，為了鞏固這些措施的效果，該企業還建立了市場化的薪酬導向制度。這樣一來，員工學技術、評職稱的積極性被充分調動起來了。
不僅如此，企業還積極協助員工開展職業生涯設計。為了讓員工的職業發展方向透明化，該企業成立了由相關部門人員組成的職業生涯管理機構，為各項措施的落實提供了保障。
案例提示：
企業只有努力為員工創造優異環境，把員工的發展當作自身的發展一樣，才能真正籠絡住員工，形成與員工共同發展、共同成長的良好局面。
教練型上司關注員工的職業發展，實際上是管理人本主義的體現，是現代管理理念的創新，更在一定程序上提升到人力資本的位置上。關注人力資本，創造新價值，也是信息經濟時代發展的必然要求。現代企業只有適應新趨勢，贏得人力資本，才能在未來企業競爭中贏得優勢。